Modèles économiques et chaine de création de valeur

L'objectif central de mon mémoire est de définir un cadre dans le quel les magasins photos pourraient aujourd'hui déployer une stratégie collaborative pour améliorer leur présence sur le web, c'est à dire se regrouper virtuellement. A mon avis, parler de commerce collaboratif en ligne (c-commerce), c'est avant tout parler de business model et de chaine de valeur ajoutée.

Le modèle économique (Business Model) d'une entreprise est l'ensemble des mécanismes qui lui permet de générer une valeur et dans tirer un profit. Ces mécanismes intègrent l'ensemble des ressources mises en oeuvre pour créer la valeur qu'elles soient internes ou externes (locaux, ressources humaines, partenaires, site web,...) ; et la structure même des revenus, c’est à dire « qui paye pour quoi », de quelle façon et pour quel bénéfice.

Il existe évidement plusieurs types de "Business models" allant du magasin de détail à la grande distribution en passant par les manufacturiers. L'avènement du e-business a généré un bouleversement dans la définition des business models et a fortement contribué à l'émergence d'une multitude de nouveaux modèles. Il existe un nombre quasi infini de manières de faire des affaires sur le net. Exemple: mon blog a généré une dizaine d'€ en recettes publicitaires depuis sa création en novembre; j'espère pouvoir couvrir le coût des questionnaires et de l'impression de cette façon.

Un lien vers un listing de business models liés au web (en anglais, si quelqu'un trouve une liste équivalente en Français je suis preneur):
digitalenterprise.org

Ainsi, dans le cas précis des magasins de détail, ceux qui ont développé une stratégie en ligne, sont passés d'un modèle "bricks and mortar" (brique et mortier) à celui de "clicks and mortar" (cliques et mortier); c'est à dire un magasin et un site web dans la plupart des cas. Les magasins camara sont tous devenus clicks and mortar au lancement du site:
www.camara.fr
(je ne touche rien sur ce lien là, pas plus sur les autres liens d'ailleurs, vous pouvez cliquer en toute liberté)

Le modèle économique choisi par camara.fr a été, en résumé rapide, de privilégier le contact en magasin. "vous pouvez acheter et payer votre appareil en ligne, mais vous pouvez toujours serrer la main du vendeur". Un autre choix a été celui de conserver les mêmes prix en ligne qu'en magasin pour éviter le phénomène de "channel conflict" (conflit de canal de distribution); en opposition à un concurrent bien connu qui pratique des prix de vente différents sur son site et dans ses magasins, ce qui a pour principale conséquence de bloquer la communication des magasins vers le site.

A l'inverse les choix fais dans le déploiement de camara.fr ont clairement encouragé la synergie entre site web et magasins (et vice versa) pour que les clients puissent utiliser chacun des deux canaux. Ils bénéficient ainsi de la valeur ajoutée des deux modes de distribution: s'informer tranquillement à la maison, obtenir les conseils et le support chaleureux en magasin.

Mais, même au sein d'un groupement les modèle économiques sont différents. Par exemple si un magasin est équipé d'un minilab ou non, si il fait appel à un service web externe ou non pour ses tirages. La première incidence est le mode de revenus qui en découle: certains perçoivent le réglement des commandes directement des clients, d'autres sont rémunérés par le fournisseur de services, d'autres reversent un % sur le volume etc etc etc...

Une première analyse de mon enquête (sur un échantillon certes pas encore assez important) montre une tendance retrouvée dans la majorité des structures bricks and mortar. Les magasins ont tendances à externaliser leur activité e-business. Certains ont fait le choix de s'appuyer totalement sur la stratégie développée par leur centrale, mettant à jour leur page dédiée avec plus ou moins de fréquence. Beaucoup d' autres font appel à une société tière tel qu'un fournisseur de labo, une société spécialisée dans la gestion de sites de tirages, ou un portail de type "commerce de votre ville". Ce phénomène est principalement lié au manque de temps et de compétences techniques dans le domaine.

Le principale problème causée par cette "externalisation massive" réside dans le fait que les stratégies développées pour la partie en ligne sont généralement dissociées voire diamétralement opposées aux objectifs du magasin lui même. Il ne s'agit pas ici de "collaboration" et les exemples de réussite dans ce genre de relation sont extrèment rares et de vastes quantités d'argent ont déjà été investi en l'air; l'apport, en terme de valeur ajoutée, de ces sociétés web se limite le plus souvent à la plate forme technique, ou à une page référencée sur un portail. Mais les outils statistiques et de gestion de contenu sont le plus souvent très pauvres et peu personalisés.

Technologie et business model :

Le fournisseur du site web doit rester (et restera) un fournisseur de plate forme technique; c'est à dire une interface et des connexions vers le matériel (bornes, traceurs, minilab). Il doit être évalué sur sa capacité à intégrer les nouveautés technologiques, et à en d'en extraire/fournir la meilleure valeur ajoutée.

Certains se sont véritablement spécialisés dans le domaine technique au point d'en extraire un avantage compétitif.

La société Amazon, créee en 1997 et initialement spécialisée dans la vente de livres a misé l'ensemble ses revenus sur sa plate forme technique pendant environ 5 ans avant de tirer des bénéfices. La plate forme technique permet aux clients d'avoir une vue sur la disponibilité des livres en provenance direct avec le stock Amazon lui même, et le stock de petits libraires à travers le monde. Amazon bénéficit donc d'une gamme très étendue en matière d'offre et les revendeurs bénéficient en retour d'un marché ouvert sur le monde, et du savoir faire maison en matière de gestion client. La chaine de valeur crée ici permet à toute l'ensemble de trouver son compte: les clients satisfaits de trouver l'introuvable, la société mère qui prend une commission au passage et le libraire qui vend bien son stock. Aujourd'hui Amazon reproduit et fait évoluer ce business model vers d'autres secteurs que le livre (APN compris) et s'est spécialisée dans la mise en relation des clients avec les vendeurs en lignes (qu'ils soient purement virtuels ou clicks and mortar). L'avantage compétitif (en un sens inimitable et garantissant le succés) de la société n'est pas uniquement basé sur sa capacité à innover et à anticiper les changement; mais aussi sur son abilité à gérer sa relation client et fournisseurs pour imaginer des mécanismes d'échanges. Une plate forme technique est un élément central mais ne vaut rien sans utilisateurs.

Les formes de regroupement:

Camara.fr et Amazon sont des exemples de regroupement virtuel de magasins sur le net. D'autres formes existent, plus ou moins de compatibilité avec le fait d'appartenir à un groupement non virtuel (sujet à venir), en voici deux:

- Virtuel market place: un espace regroupant les divers acteurs (fournisseurs, revendeurs et clients) sur un même emplacement.

voir par exemple le marché virtuel des fabricants automobiles (si vous achetez vos pneus par 20000 c'est ici que çà se passe):

covisint.com

- Virtual shopping mall (centre commercial virtuel): un regroupement interprofessions.

voir par exemple :
centre d'affaire du Québec

Remarques et commentaires

Le trafic sur le blog est plus important que je ne l'avais prévu, et certains d'entre vous reviennent de manière régulière pour le consulter.

Je tiens à vous remercier pour cela.

Mais personne n'a pris le temps de laisser des commentaires, ce qui serait une façon pour moi de savoir si ce que je raconte est intéressant, peu pratique ou complétement hors sujet.

Ce mèmoire à pour objectif d'une part de satisfaire mon tuteur qui devra le noté , dernière étape pour l'obtention du diplôme. De ce fait je dois y introduire une certaine quantité de reflexion théorique. D'autre part, et c'est là sa principale valeur ajoutée, je souhaite qu'il soit utile au plus grand nombre de magasins. Et pour cela j'ai besoin de votre participation et d'un retour pour éventuellement corriger le tir et que les infos délivrées soient le plus pratiques possible.

Alors n'hésitez pas.

E-business échelle d'adoption

(cliquer sur l'image l'agrandir dans une nouvelle fenêtre)


Voici une échelle montrant les différents niveaux d'implication des entreprises dans une stratégie e-business. Ce modèle provient du Department of Trade and Industry (DTI) au Royaumes Uni. Il me parait être le plus explicite parmi tout ceux portés à ma connaissance. En effet, le gouvernement britannique, inquiet du peu d'engagement des PME envers le média Internet, a engagé une vaste campagne de recherche et utilise ce système de mesure pour évaluer leur taux d'adoption.

De gauche à droite on peut voir les différents degrés d'utilisation du média, avec dans chaque case un rapide descriptif. Plus l'entreprise se situe vers la droite, plus le besoin en changement dans l'organisation et le niveau de sophistication du système sont importants. Plus elle va vers le haut, plus elle génère des bénéfices, qu'ils soient d'ordre financier ou d' autre nature (savoir faire, efficacité, image de marque etc).

Le principale enjeux du (long) questionnaire adressé aux magasins est de parvenir à situer leur position moyenne dans cette échelle, afin d'orienter mes recherches.

Mais je vous invite à réfléchir quelques instants pour positionner votre entreprise et votre centrale dans l'échelle. Si vous pouvez m'accordez quelques secondes supplémentaires je vous invite aussi à me faire part de votre résultat en utilisant le lien ci-dessous (trois questions seulement) :

Situez votre entreprise sur l'échelle DTI

merci.

Management du savoir et e-business

Dans un post précédent concernant les trois domaines de gestion impliqués dans le déploiement stratégique e-business, j'ai rapidement évoqué la question du transfert des connaissances au côté du management de la chaine logistique et du marketing (voir E-business, e-procurement et CRM).

Le transfert des connaissances ("knowledge management") est un point aussi crucial que les précédents, mais régulièrement oublié ou jugé secondaire. Pourtant, le savoir est souvent la première richesse de l'entreprise et l'information est le composant essentiel de tout média, éléctronique ou non.

Internet et les technologies d'information, comme leurs noms l'indiquent, véhiculent des informations sous forme de données numériques. La quantité d'information numériques transportée chaque jour ou même seconde est telle, qu'il est très courant aujourd'hui d'entendre parler de "société d'Information", "d'économie basée sur l'Information" ou encore de "l'Age de l'Information; ces termes sont employés en opposition à l'idée "d' Age Industriel", caractérisant la société du XXème siècle révolue. L'Information est devenue une ressource tout aussi considérable que les outils de production ou financiers. Elle est même devenue une richesse pour celui qui sait la capter, la stocker et l'organiser pour finalement la partager (ou vendre).

Les données numériques générées par les divers systèmes d'information peuvent être capturées et nécessitent une "traduction" afin d' en extraire une connaissance. En marge des infos client pouvant être captées et traduites dans un système CRM, nombre d'infos peuvent être utilisées pour améliorer l'efficacité d'une entreprise dans l'ensemble de ses opérations: dans les domaines du marketing, de la production, de la logistique ou de la formation des employés...

En autorisant le partage total ou partiel de ses informations, et donc en favorisant les échanges, une entreprise et ses employés peuvent apprendre, progresser et développer des compétences pointues. Il peut s'agir d'infos purement techniques, commerciales, de process ou de savoir faire... Mais au delà des ces éléments, il s'agit essentiellement de se maintenir à jour pour anticiper les changements dans un environement de plus en plus mouvant. Les inovations perpétuelles exigent une agilité de tout instant pour s'adapter et rester proactif face aux changements. Et l'agilité devrait le point fort des petites entreprises face à leurs concurrents géants, tout comme la créativité.

D.Tapscott affirme que pour être à jour il faut être acteur de l'inovation en anticipant de la façon suivante:"dans l'ancienne économie c'était "si cela n'est pas cassé, ne le répare pas"; dans la nouvelle économie, si cela n'est pas cassé, tu dois le casser avant avant qu'un concurrent ne le fasse". (In the old economy it was "if it ain't broke, don't fix it"; well, in the new economy, "if it ain't broke, you need to break it before your competition does."

Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit du devéloppement d'une plate forme Internet et de ses fonctionalités. Que l'on soit une PME isolée ou une chaîne complète, le système mis en place doit être assez souple pour permettre des évolutions qui seront sans doute indispensables demain.


Pour échanger des informations en ligne et contribuer au développment des connaissances, les outils les plus courament utilisés sont le site Internet (ex fiches techniques), l' e-mail, le portail infos (news sur sapc par exemple), le forum de discussion et la FAQ (foire aux questions). Aujourd'hui arrivent en masse de nouvelles formes de publications et d'échange: le chat, le e-book, le RSS, le wiki, le blogging et toutes les autres formes de web social (web 2.0).

Tous ces outils ne répondent pas aux mêmes critères en terme de quantité et de qualité d'information. Il est impensable aujourd'hui de faire passer une info vitale par le biais d'un e-mail (en fonction de l'urgence, le meilleur moyen pour cela reste encore soit le téléphone soit la discussion autour de la machine à café). Il est donc nécessaire de bien doser l'utilisation de chaque outil, et d'en mesurer l'efficacité.

Créer de la Valeur Ajoutée et fixer un prix (Value creation and pricing)

Le concept de "Value Creation":

Selon T.Jelassi et A.Enders dans le livre "Strategies for e-business", "l'abilité d'une entreprise à créer de la valeur ajoutée est une condition prérequise pour atteindre une profitabilité permanente et régulière. Dans le cadre du développement de stratégie e-business, le concept de "value creation" mérite une attention particulière, et beaucoup d'entrepises ont couru à la faillite une fois le boom Internet passé, n'ayant pas accordé assez d'importance à cette question. Leur attention était plutôt concentré sur l'acquisition de nouveaux clients et la croissance de leur revenu, ce qui ne pouvait fonctionner tant que les marchés financiers voudraient bien les supporter.

Aujourd'hui, dans un environment encore plus turbulent, il est impératif que la strategie se concentre sur quelle valeur créer et pour qui, aussi bien que sur comment la créer et comment capturer cette valeur sous forme de profit. En terme économique, la valeur créee est la différence entre le bénéfice apporté au client (bénéfice client) et le coût généré pour sa création".

Le bénéfice client ou bénéfice perçu par le client peut se présenter sous diverses formes :

- le produit ou service lui même

- la rapidité de la livraison

- la marque ou réputation

- la commodité et facilité d'utilisation d'un service

- la vairiété de choix

- le niveau de personnalisation


Mettre en place ces services, atteindre un certain niveau de qualité et livrer ont un coût. Le premier challenge est d'identifier la valeur créee, qui donc, pour rappel, est la différence entre le bénéfice client et le coût pour le produire (il n'est pas question de marge ou de prix de vente pour l'instant).

Le terme de "bénéfice perçu" est employé à juste titre puisque cette perception est variable suivant les clients; tous les clients photo ne veulent pas du tirage 1H à retirer en magasin et vice versa. Une bonne gestion CRM permet d' identifier ces écarts de perception.

Pour la gestion des coûts, il s'agit de bien distinguer et classer ce qui est du ressort:

1- des coûts variables: frais de livraison et fournitures minilab par exemple; ces coûts peuvent être directement attribués à un produit ou service.

2- des coûts fixes: developpment du site web, investissement marketing et publicitaire, coût de stockage, etc...Ces coûts ont évidement une répercution sur l'ensemble des produits et services délivrés à travers le site Internet. Ils varient en fonction de la taille de l' entreprise (economie d'échelle) et de l'utilisation de sa capacité (un minilab à 10 tirages /jours vs un minilab à 1000 tirages /jours, ou une plateforme logistic 1 APN vendu /jours vs 1000 APN vendus/ jours).

T.Jelassi et A.Enders évoquent deux règles à respecter pour réussir son déploiement stratégique.

La valeur créee:

1- Doit être positive: le coût doit être inférieur au bénéfice client. Beaucoup d'entreprises investissent en masse pour un bénéfice client très faible. Le risque est de retenir l'attention de très peu de clients en retour.

2- Doit être supérieure à la valeur créee par la concurrence: sinon il sera difficile d'envisager une présence à long terme. Un compétiteur pourrait réduire ses coûts en dégageant le même bénéfice client, ou améliorer ce bénéfice client sans augmenter son prix de vente.

Il est donc important pour une entreprise est donc que sa valeur créee soit supérieure à ses concurrents, et il est aussi important que cette valeur soit captée sous forme de profit (marge, bénéfice). Selon T.Jelassi et A.Enders, la création de valeur ajoutée ne dit rien en elle même sur la façon dont elle est répartie entre le consomateur et le producteur d'un service. C'est le prix de vente lui même qui determine comment la valeur créee est distribuée en la divisant en deux entités: le "surplus producteur" et le "surplus consommateur".

le "surplus producteur": la différence entre le prix de vente et le prix de production (d'achat pour un revendeur)

le "surplus" consommateur": la différence entre le bénéfice client, équivalent au prix maximum qu'il est prêt à payer, et le prix qu'il a effectivement payé. En general les consommateurs vont rechercher les produits/services qui offrent le meilleur surplus, ce qui signifit un bénéfice client plus important pour le même prix, ou un prix plus bas à qualité comparable.

Il y a deux facteurs qui influencent la distribution de valeur ajoutée entre producteur et consommateur:

la structure elle même de l'industrie:

En étudiant l'environement dans lequel l'entreprise évolut, on peut mesurer et fixer des attentes réalistes en terme de profit comparé à la valeur créee. Une compétition intense, comme cela est le cas dans le monde de la distribution photo depuis quelques années, signifit forcément une forte valeur ajoutée pour un profit faible. Les nouveaux acteurs entrant sur le marché, à la conquête de parts de marché ont naturellement tendance à proposer plus pour moins chère. La valeur créee à donc plutôt tendance à balancer du côté consomateur.

Le niveau relatif de valeur créee par l'entreprise:

Le niveau relatif de valeur créee par l'entreprise en comparaison à ses concurrents est le deuxième facteur qui détermine le niveau de profit. Si une entreprise parvient à générer plus de valeur que ses concurrents, elle possède alors le potentiel de générer plus de profit. Jelassi et Enders cite l'exemple de Dell qui est parvenu à devenir la société la plus rentable dans l'industrie ultra concurrentielle de l'informatique, tout en maintenant les prix les plus bas du marché, et en vendant uniquement sur le net. Le succés de l'opération s'est basée sur l'élimination des intermédiaires les plus couteux (cf post sur "disintermediation, re-intermediation"), ou apportant le moins de valeur ajoutée dans la chaine de création de valeurs. Dell continu d'utiliser certaines batteries Sony qui ne sont pas les plus économiques, mais correspondent à un critère de qualité minimum exigé par ses clients.

En pratique, comment mettre un prix sur un produit/service?

Dans un article publié en 2006 dans le "Journal of business strategy", et intitulé "conduire la croissance avec de nouveaux produits: les pièges courants à éviter pour fixer ses prix", J.Hogan révèle trois principaux pièges à éviter pour déterminer le prix d'un produit/service; pour passer de la méthode du 20ème siècle à celle du 21ème , c'est dire en tenant compte de l'importance de la mondialisation (où la faible valeur ajoutée à tendance à être facilement délocalisable) et du développement du e-commerce.

1er piège- Fixer les prix en fonction d'un bénéfice au lieu de la valeur:

En magasin, la manière traditionnelle de fixer un tarif est de calculer une marge acceptable sous forme de pourcentage, tenant compte du prix d'achat (ou de production) et d'une estimation du prix que le consommateur est prêt à payer. Le prix de vente est donc calculé en fonction d'un profit (bénéfice) attendu. Le problème est que l'estimation du prix prêt à être payé par le consommateur est souvent sur ou sous estimée ; c'est d'ailleurs plus souvent le cas qu'on ne le croit en ce qui concerne la sous estimation cf le prix des extensions de garantie d'APN qui semble poser plus de problème au vendeur qu'à l'acheteur lui même.

Il s'agit donc de fixer son prix en fonction de la valeur du porduit/service, celle perçue par le client. En terme concret, et au delà de l'idée de fixer son prix à la tête du client, cela peut résulter dans la bonne décision quant au fait de facturer (et à quel prix) le transfert des cartes mémoires sur CD par exemple. Si le client n'en à pas besoin, il ne le payera pas, dans le même sens, pourquoi s'obstiner à lui offrir si il n'en a pas besoin?

Comme précisé précédement la perception du bénéfice client est variable en fonction de chaque client et c'est ici que la gestion CRM intervient. Un système CRM doit permettre de définir une segmentation client (et non plus produit ou service) assez précise pour savoir quoi vendre à qui et à quel prix. Dans l'exemple du CD il s'agit de vendre cette prestation aux clients qui en ont réellement besoin, ceux qui n'ont pas le temps ou les compétences pour le faire par exemple. Mais avec le stockage des photos en ligne et la facilité accrue du transfert des photos cette part de marché client devrait décroitre dans les années (mois) à venir. La valeur perçue par les clients toujours dans le besoin de ce service ne devrait alors pas changer, mais il faudra alors se poser la question si le coût de production d'un CD permettra toujours de le vendre au même prix, ou si il n'est pas plus judicieux d'investir aujourd'hui dans un service de stockage en ligne (quitte à transférer les cartes mémoires depuis un pc ou une borne du magasin).

2nd piège- Manager le risque client avec le prix:


Au lancement d'un nouveau produit ou service, il existe par définition un risque que ce produit/service ne corresponde pas à l'attente des consommateurs ou présente des défaillances et faiblesses à leurs yeux. La tentation est alors grande d'offrir une remise ou de baisser le tarif initialement prévu pensant que ce geste permettra de gagner la confiance du consommateur. Cette tactique a souvent pour unique effet de décroitre les bénéfices. Selon J.Hogan, pour donner une véritable réponse à ce phénomène, la meilleur solution réside dans le maintien d'un bon niveau de prix couplé à une bonne analyse séparée des risques. Une analyse des risques quantifiée permet à coup sur d'identifier et mesurer avec réalisme les potentiels problèmes à rencontrer; ces risques étant dans la plupart des cas perçus avec exagération par les consommateurs. Un exemple actuel dans l'industrie de la photo pourrait être la question de la pérénité des APN. Nombre de clients sont inquiets sur le fait de pouvoir faire réparer leur appareil photo dans deux ou trois ans. L'une des réponses possibles est l'extension de garantie, contrat dans lequel l'APN sera réparé ou éventuellement échangé en cas de panne non réparable. Une autre réponse possible, à mon avis la meilleure en terme de valeur ajoutée provient d'un acteur purement virtuel (je ne mentionnerai pas son nom pour ne pas choquer). A chaque vente une assurance est proposée pour un remplacement systèmatique par un modèle d'actualité en cas de panne. Si la valeur ajoutée est évidente pour le client, le système doit bien entendu être basé sur une étude de risques garantissant un équilibre entre la contributions de l'ensemble des souscripteurs et les potentiels frais liés aux échanges. Nul doute que ce mécanisme, en plus de faciliter des ventes, doit aussi permettre à cette entreprise de faire des économies sur sa gestion SAV et fidéliser sa clientèle (cela fonctionne pour plusieurs lignes d'appareils électroniques, du mp3 à la carte mère de pc).

3ème piège: Ne pas manager la trajectoire des prix.

Les termes employés dans ce 3ème sous-titre suppose que les prix une trajectoire, c'est à dire une évolution dans le temps. Cela est d'autant plus vrai dans le domaine de l'électronique où les durées de vie des produits et services deviennent de plus en plus courtes. A peine un produit/service est mis sur le marché, il est quasiment systèmatiquement imité ou dépassé par un compétiteur qui , à la conquête de parts de marché, proposera un prix plus bas pour les mêmes fonctionalités. Une attitude réactive consisterait à aligner ses prix et entrer dans la guerre des prix. J.Hogan propose 3 manières plus proactive pour ralentir l'érosion des prix.

Ajouter de la valeur, pas des fonctionnalités.

Une attitude des plus courantes consiste à rajouter des fonctionnalités en maintenant son prix. Ceci résulte le plus souvent en l'addition d'éléments totalement inutiles aux yeux du consommateur, laissant de côté la valeur perçue.

Planifier le déploiement de services en plusieurs étapes.

Il s'agit d'anticiper et de préparer un panel d'améliorations des services lié au produit, et de les proposer au bon moment au bon client.

Se concentrer sur sa part de marché client:

Dans un contexte très concurrentiel, plutôt que fixer des objectifs de gains de part de marché, augmenter sa part de marché client en diversifiant ses produits/services, proposer des offres bundle personnalisées: par example pack tirage avec forfait sauvegarde cd et partage en ligne des photos.

A suivre avec une étude sur la chaine de création de valeurs et la ré-intermédiation.