Créer de la Valeur Ajoutée et fixer un prix (Value creation and pricing)

Le concept de "Value Creation":

Selon T.Jelassi et A.Enders dans le livre "Strategies for e-business", "l'abilité d'une entreprise à créer de la valeur ajoutée est une condition prérequise pour atteindre une profitabilité permanente et régulière. Dans le cadre du développement de stratégie e-business, le concept de "value creation" mérite une attention particulière, et beaucoup d'entrepises ont couru à la faillite une fois le boom Internet passé, n'ayant pas accordé assez d'importance à cette question. Leur attention était plutôt concentré sur l'acquisition de nouveaux clients et la croissance de leur revenu, ce qui ne pouvait fonctionner tant que les marchés financiers voudraient bien les supporter.

Aujourd'hui, dans un environment encore plus turbulent, il est impératif que la strategie se concentre sur quelle valeur créer et pour qui, aussi bien que sur comment la créer et comment capturer cette valeur sous forme de profit. En terme économique, la valeur créee est la différence entre le bénéfice apporté au client (bénéfice client) et le coût généré pour sa création".

Le bénéfice client ou bénéfice perçu par le client peut se présenter sous diverses formes :

- le produit ou service lui même

- la rapidité de la livraison

- la marque ou réputation

- la commodité et facilité d'utilisation d'un service

- la vairiété de choix

- le niveau de personnalisation


Mettre en place ces services, atteindre un certain niveau de qualité et livrer ont un coût. Le premier challenge est d'identifier la valeur créee, qui donc, pour rappel, est la différence entre le bénéfice client et le coût pour le produire (il n'est pas question de marge ou de prix de vente pour l'instant).

Le terme de "bénéfice perçu" est employé à juste titre puisque cette perception est variable suivant les clients; tous les clients photo ne veulent pas du tirage 1H à retirer en magasin et vice versa. Une bonne gestion CRM permet d' identifier ces écarts de perception.

Pour la gestion des coûts, il s'agit de bien distinguer et classer ce qui est du ressort:

1- des coûts variables: frais de livraison et fournitures minilab par exemple; ces coûts peuvent être directement attribués à un produit ou service.

2- des coûts fixes: developpment du site web, investissement marketing et publicitaire, coût de stockage, etc...Ces coûts ont évidement une répercution sur l'ensemble des produits et services délivrés à travers le site Internet. Ils varient en fonction de la taille de l' entreprise (economie d'échelle) et de l'utilisation de sa capacité (un minilab à 10 tirages /jours vs un minilab à 1000 tirages /jours, ou une plateforme logistic 1 APN vendu /jours vs 1000 APN vendus/ jours).

T.Jelassi et A.Enders évoquent deux règles à respecter pour réussir son déploiement stratégique.

La valeur créee:

1- Doit être positive: le coût doit être inférieur au bénéfice client. Beaucoup d'entreprises investissent en masse pour un bénéfice client très faible. Le risque est de retenir l'attention de très peu de clients en retour.

2- Doit être supérieure à la valeur créee par la concurrence: sinon il sera difficile d'envisager une présence à long terme. Un compétiteur pourrait réduire ses coûts en dégageant le même bénéfice client, ou améliorer ce bénéfice client sans augmenter son prix de vente.

Il est donc important pour une entreprise est donc que sa valeur créee soit supérieure à ses concurrents, et il est aussi important que cette valeur soit captée sous forme de profit (marge, bénéfice). Selon T.Jelassi et A.Enders, la création de valeur ajoutée ne dit rien en elle même sur la façon dont elle est répartie entre le consomateur et le producteur d'un service. C'est le prix de vente lui même qui determine comment la valeur créee est distribuée en la divisant en deux entités: le "surplus producteur" et le "surplus consommateur".

le "surplus producteur": la différence entre le prix de vente et le prix de production (d'achat pour un revendeur)

le "surplus" consommateur": la différence entre le bénéfice client, équivalent au prix maximum qu'il est prêt à payer, et le prix qu'il a effectivement payé. En general les consommateurs vont rechercher les produits/services qui offrent le meilleur surplus, ce qui signifit un bénéfice client plus important pour le même prix, ou un prix plus bas à qualité comparable.

Il y a deux facteurs qui influencent la distribution de valeur ajoutée entre producteur et consommateur:

la structure elle même de l'industrie:

En étudiant l'environement dans lequel l'entreprise évolut, on peut mesurer et fixer des attentes réalistes en terme de profit comparé à la valeur créee. Une compétition intense, comme cela est le cas dans le monde de la distribution photo depuis quelques années, signifit forcément une forte valeur ajoutée pour un profit faible. Les nouveaux acteurs entrant sur le marché, à la conquête de parts de marché ont naturellement tendance à proposer plus pour moins chère. La valeur créee à donc plutôt tendance à balancer du côté consomateur.

Le niveau relatif de valeur créee par l'entreprise:

Le niveau relatif de valeur créee par l'entreprise en comparaison à ses concurrents est le deuxième facteur qui détermine le niveau de profit. Si une entreprise parvient à générer plus de valeur que ses concurrents, elle possède alors le potentiel de générer plus de profit. Jelassi et Enders cite l'exemple de Dell qui est parvenu à devenir la société la plus rentable dans l'industrie ultra concurrentielle de l'informatique, tout en maintenant les prix les plus bas du marché, et en vendant uniquement sur le net. Le succés de l'opération s'est basée sur l'élimination des intermédiaires les plus couteux (cf post sur "disintermediation, re-intermediation"), ou apportant le moins de valeur ajoutée dans la chaine de création de valeurs. Dell continu d'utiliser certaines batteries Sony qui ne sont pas les plus économiques, mais correspondent à un critère de qualité minimum exigé par ses clients.

En pratique, comment mettre un prix sur un produit/service?

Dans un article publié en 2006 dans le "Journal of business strategy", et intitulé "conduire la croissance avec de nouveaux produits: les pièges courants à éviter pour fixer ses prix", J.Hogan révèle trois principaux pièges à éviter pour déterminer le prix d'un produit/service; pour passer de la méthode du 20ème siècle à celle du 21ème , c'est dire en tenant compte de l'importance de la mondialisation (où la faible valeur ajoutée à tendance à être facilement délocalisable) et du développement du e-commerce.

1er piège- Fixer les prix en fonction d'un bénéfice au lieu de la valeur:

En magasin, la manière traditionnelle de fixer un tarif est de calculer une marge acceptable sous forme de pourcentage, tenant compte du prix d'achat (ou de production) et d'une estimation du prix que le consommateur est prêt à payer. Le prix de vente est donc calculé en fonction d'un profit (bénéfice) attendu. Le problème est que l'estimation du prix prêt à être payé par le consommateur est souvent sur ou sous estimée ; c'est d'ailleurs plus souvent le cas qu'on ne le croit en ce qui concerne la sous estimation cf le prix des extensions de garantie d'APN qui semble poser plus de problème au vendeur qu'à l'acheteur lui même.

Il s'agit donc de fixer son prix en fonction de la valeur du porduit/service, celle perçue par le client. En terme concret, et au delà de l'idée de fixer son prix à la tête du client, cela peut résulter dans la bonne décision quant au fait de facturer (et à quel prix) le transfert des cartes mémoires sur CD par exemple. Si le client n'en à pas besoin, il ne le payera pas, dans le même sens, pourquoi s'obstiner à lui offrir si il n'en a pas besoin?

Comme précisé précédement la perception du bénéfice client est variable en fonction de chaque client et c'est ici que la gestion CRM intervient. Un système CRM doit permettre de définir une segmentation client (et non plus produit ou service) assez précise pour savoir quoi vendre à qui et à quel prix. Dans l'exemple du CD il s'agit de vendre cette prestation aux clients qui en ont réellement besoin, ceux qui n'ont pas le temps ou les compétences pour le faire par exemple. Mais avec le stockage des photos en ligne et la facilité accrue du transfert des photos cette part de marché client devrait décroitre dans les années (mois) à venir. La valeur perçue par les clients toujours dans le besoin de ce service ne devrait alors pas changer, mais il faudra alors se poser la question si le coût de production d'un CD permettra toujours de le vendre au même prix, ou si il n'est pas plus judicieux d'investir aujourd'hui dans un service de stockage en ligne (quitte à transférer les cartes mémoires depuis un pc ou une borne du magasin).

2nd piège- Manager le risque client avec le prix:


Au lancement d'un nouveau produit ou service, il existe par définition un risque que ce produit/service ne corresponde pas à l'attente des consommateurs ou présente des défaillances et faiblesses à leurs yeux. La tentation est alors grande d'offrir une remise ou de baisser le tarif initialement prévu pensant que ce geste permettra de gagner la confiance du consommateur. Cette tactique a souvent pour unique effet de décroitre les bénéfices. Selon J.Hogan, pour donner une véritable réponse à ce phénomène, la meilleur solution réside dans le maintien d'un bon niveau de prix couplé à une bonne analyse séparée des risques. Une analyse des risques quantifiée permet à coup sur d'identifier et mesurer avec réalisme les potentiels problèmes à rencontrer; ces risques étant dans la plupart des cas perçus avec exagération par les consommateurs. Un exemple actuel dans l'industrie de la photo pourrait être la question de la pérénité des APN. Nombre de clients sont inquiets sur le fait de pouvoir faire réparer leur appareil photo dans deux ou trois ans. L'une des réponses possibles est l'extension de garantie, contrat dans lequel l'APN sera réparé ou éventuellement échangé en cas de panne non réparable. Une autre réponse possible, à mon avis la meilleure en terme de valeur ajoutée provient d'un acteur purement virtuel (je ne mentionnerai pas son nom pour ne pas choquer). A chaque vente une assurance est proposée pour un remplacement systèmatique par un modèle d'actualité en cas de panne. Si la valeur ajoutée est évidente pour le client, le système doit bien entendu être basé sur une étude de risques garantissant un équilibre entre la contributions de l'ensemble des souscripteurs et les potentiels frais liés aux échanges. Nul doute que ce mécanisme, en plus de faciliter des ventes, doit aussi permettre à cette entreprise de faire des économies sur sa gestion SAV et fidéliser sa clientèle (cela fonctionne pour plusieurs lignes d'appareils électroniques, du mp3 à la carte mère de pc).

3ème piège: Ne pas manager la trajectoire des prix.

Les termes employés dans ce 3ème sous-titre suppose que les prix une trajectoire, c'est à dire une évolution dans le temps. Cela est d'autant plus vrai dans le domaine de l'électronique où les durées de vie des produits et services deviennent de plus en plus courtes. A peine un produit/service est mis sur le marché, il est quasiment systèmatiquement imité ou dépassé par un compétiteur qui , à la conquête de parts de marché, proposera un prix plus bas pour les mêmes fonctionalités. Une attitude réactive consisterait à aligner ses prix et entrer dans la guerre des prix. J.Hogan propose 3 manières plus proactive pour ralentir l'érosion des prix.

Ajouter de la valeur, pas des fonctionnalités.

Une attitude des plus courantes consiste à rajouter des fonctionnalités en maintenant son prix. Ceci résulte le plus souvent en l'addition d'éléments totalement inutiles aux yeux du consommateur, laissant de côté la valeur perçue.

Planifier le déploiement de services en plusieurs étapes.

Il s'agit d'anticiper et de préparer un panel d'améliorations des services lié au produit, et de les proposer au bon moment au bon client.

Se concentrer sur sa part de marché client:

Dans un contexte très concurrentiel, plutôt que fixer des objectifs de gains de part de marché, augmenter sa part de marché client en diversifiant ses produits/services, proposer des offres bundle personnalisées: par example pack tirage avec forfait sauvegarde cd et partage en ligne des photos.

A suivre avec une étude sur la chaine de création de valeurs et la ré-intermédiation.

Web 2.0 et Marketing Photo

Une définition rapide pourrait résumé le concept de Web2.0 en un ensemble de technologies d'information qui permet à l'utilisateur de se rendre "maitre" du contenu des sites Internet qu'il visite. En d'autres termes, les informations transmises au serveur du site par le surfeur sont directement visibles sur le site qu'il est en train de visiter, comme pour ce blog :si vous postez un commentaire celui-ci apparait instantanément sur le blog. Mais ce n'est pas tout, votre commentaire est aussi classé, taggé et indexé, le rendant visible dans les moteurs de recherches et éventuellement dans d'autres blogs traitant du même sujet ( ce n'est pas le cas ici).

Des milliers de pages sont consacrées au web2.0, toutes proposant des définitions plus ou moins nuancées. J'ai sélectionné une page contenant un glossaire et offrant un aperçu beaucoup plus exhaustif de ces technologies (voir lien ci-dessous).

Web 2.0 : le glossaire


Au delà des discussions portant sur les définitions du web2.0, et à savoir si il s'agit bel est bien d'une révolution durable, force est de constater que certains acteurs du e-commerce ont basé leur succés sur cette technologie dont amazon, ebay,wikipedia et google.

Ci dessous un lien vers un site amusant à visiter pour exemple. Les "clients" du site "postent" leur fichiers vidéo, les partagent, les commentent et distribuent des notes. Le webmaster du site n'intervient que sur l'organisation des informations; ce qui ne veut pas dire qu'on peut envoyer n'importe quoi, si par exemple une image est protégée par un copyright, elle ne sera (en principe) pas diffusée.

YouTube - Qui veut gagner un neurone ?

Plus de sites web2.0 ici:

sites web2.0 recompensés par seomoz


Quel est le rapport avec la photo?

Combien de photographes se posent la question suivante aujourd'hui: Mais où sont les photos de mes clients?

La dématérialisation (entendez par là numérisation) des images à rendu le travail du photographe qui était jusque là incontournable, complétement optionel (dans ce cas la désintermediation devient de la "prosumption" selon D. Tapscott "production and consumption").

voir un extrait du livre D.TAPSCOTT (en anglais) trouvé sur googlescholar:

Creating Value in the Network Economy


Pourtant le célèbre slogan de kodak "presser le bouton, nous nous occupons du reste" à pris un sens plus justifié que jamais. Beaucoup de ces mêmes clients ne savent certainement pas eux même où retrouver et quoi faire de leurs images numériques.

Une des questions soulevées ici est "qui fait le reste et quel est ce reste"? Cela ne signifit en aucun cas la fin du tirage papier (peut être même au contraire un renouveau) mais surtout que le tirage papier n'est devenu qu'une alternative à tout ce qui peut être fait avec des photos numériques.

Mais pendant que l' industrie photo entière semble s'interroger sur la façon d' amener ses photos invisibles jusque dans les laboratoires, d'autres ont déja pris en charge les fichiers disséminés sur nos disques durs pour créer des services alternatifs très attractifs. Je vous invite à visiter ce site pour vous faire une idée.

Welcome to Flickr - Photo Sharing

et plus particulièrement cette page:

flickr map


Les photographes pourraient-ils proposer autre chose que le tirage des photos sur papier? C'est l'une des questions centrales de mon mémoire de fin d'étude. En termes plus théoriques, il s'agit de réfléchir à quelle valeur ajoutée ils pourraient aujourd'hui apporter au traitement des photos numériques.

Le tirage en ligne est une des réponses, mais des fournisseurs comme kodak, fujilab ou kis pourraient facilement se passer d'acteurs intermédiaire que sont les revendeurs; et l'activité d'un magasin photo ne peut être limité à la livraison d'une commande de tirages passée sur la toile (voir le post sur disintermediation/reintermediation). De plus, le media Internet offre de nombreuses opportunités de créer de nouveaux services susceptibles de générer des marges supplémentaires.

Mais pour cela il faut avoir des clients et surtout bien les connaitre pour leur proposer des services personnalisés. Les fonctionnalités web2.0, par les informations qu'elles transportent, permettent de mieux connaitre ses clients en terme de préférences et habitudes et donc d'être plus précis sur les propositions commerciales. Amazon a débuté en vendant des livres et à misé fortement sur sa relation client. Aujourd'hui cette société est en mesure de vendre à peu près n'importe quel produit, et ceci spécifiquement aux clients dont les besoins ont été identifiés.



A suivre

"Disintermediation/ Reintermediation"

"Disintermediation is one of the other themes, a really powerful one. And it's flip-side, reintermediation. Well, disintermediation of course is when information becomes bits, everything in the middle can go away. But it turns out that the reintermediation opportunities, that is, the opportunities to create new value between consumers and producers based on the Net, these opportunities are greater than the disintermediation dangers."



En 1999, dans cet article, D.Tapscott évoque 12 thèmes concernant la "nouvelle économie"( voir l'article complet en cliquant sur le titre).

Il s'agit ici d'un paragraphe qui a servi de départ à mon projet, et qui m'a définitivement influencé dans mon choix de parler de petites entreprises plutôt que de géants dans l'environement digital. Voici avec plus ou mois de précision la traduction du paragraphe:

"La désintermédiation est l'un des autres thèmes, un thème très puissant. Ainsi que son inverse la "reintermédiation". La désintermédiation c'est bien sûr, quand l'information se résume à des "bits", tout ce qui se trouve au milieu n'a pas lieu d'être. Mais il s'avère que les opportunités de réintermediation, c'est à dire les opportunités de créer une nouvelle valeur ajoutée entre les consomateurs et les producteurs sur le net, ces opportunités sont plus fortes que les dangers de la désintermédiation."

Il est vrai qu'environ 6 ans plus tard on peut constater que de nombreux intermédiares ont disparu dans le domaine de la distribution photo, qu'ils soient grossistes, revendeurs ou même parfois des filiales nationales de grandes marques (ex: Pentax France).

Les opportunitées de réintermédiation évoquées par D.TAPSCOTT sont évidement bien réelles. Chaque acteur intermédiare du marché doit s'interroger sur sa contribution à la valeur ajoutée, celle perçue par le consomateur final dans le produit ou le service acheté. Et il semblerait aujourd'hui que le client, bien plus que les produits ou services, doit être au centre de tous les interêts.

Internet permet de personnaliser chaque transaction en temps réel, il n'y qu'à réserver un billet de train pour s'en persuader; tout est paramétrable, horaires, destination, place couloirs ou fenêtres, services à l'arrivée (location auto, réservation hotel), et par dessus tout le client peut choisir son tarif. Mais le plus spectaculaire dans tout ça, c'est qu'au moment de la confirmation du paiement la société des wagons lits semble savoir exactement quelle quantité de plats elle doit embarquer.*

A suivre

Subject Proposal

Grenoble Graduate School of

Business

Final project proposal

Project Tutor: Andrew WALKER

Subject

Virtual regroupment:

An alternative for small photo businesses to build a web presence

I. Introduction

In the 70s, small photo retailers regrouped under the form of cooperative chains to concentrate their ressources as they were facing a growing competition of big distribution firms. The mother chains mainly focused on developping two aspects of their activities: they built strong purchasing powers and developped efficient centralised marketing campaigns. By doing so, chains brought pieces of rationalization and standardization in the shops, which were required to match with the brand names they were representing.

Internet has created a space for competition and changed the nature of it and most of the big distributors entered it; it also enabled manufacturers to manage their owns sales to the final consumers. Small retailers lost power and market shares facing both disintermediation and the coming of foreign distributors through on line sales. As a response, many of them tried to enter e-commerce but like many other small businesses, they failed. The project will point some of the mistakes that were done and propose a study of an alternative approach through c-commerce.

In 1999 in an interview to Web Business Magazine, Don Tapscott mentioned disintermediation as a major theme of e-economy saying “when information becomes bits, everything in the middle goes away”; yet he added “re-intermediation opportunities, that is, the opportunities to create new value between consumers and producers based on the net, are greater than the disintermediation dangers”. The project will cover the possibilities of re-intermediation through the analysis of the chain value creation of that industry and the added values small retailers could be generating going on line.

Some major corporations primarily based their e-business strategy on lowering costs through automation and volume of exchanges. Nowadays, many of them are trying to reach the mass-customization level of exchanges. Knowledge of clients and personalization used to be the strategic advantage of the small retailers before e-commerce; yet, they failed in capitalizing on it, as they wrongly believed Internet brought the opportunity to imitate their big competitors rather than developing differentiators’ aspects. Therefore, the project will confront different strategic approaches for building c-commerce networks. Comparing divers forms of e-regroupments it will determine a frame in which small retailers could concentrate their resources to be present on the web.

II. Aim

Learning lessons from the past and applying some theoretical models of e-business deployement, the aim of the project is to assess the feasability of developing e-business activities based on virtual regroupements for small photo retailers. It is expected to determine a realistic collaborative approach of e-business deployement that is deeply relevant to their business objectives and capacities.

It intends to identify what could be the most appropriate form of e-presence for them. Options include:

• Specialized portals regroupment

• Virtual market places

• Virtual “franchises”

• Specialized or general Electronic malls

As a result the project should provide a picture of the role distribution of the different partners (suppliers, IT services providers, mother chains and shops) in such processes.

Finally, based on another Tapscott’s remark about disintermediation and its victims in the same interview “it’s typically those in the middle that don't find it within themselves to transform themselves”, the project is hope to be taken as a base to initiate actual implementation of changes by the network of shops it will study.

III. Objectives

Objective 1: To identify realistic opportunities for small retailers to develop their activities on line through c-commerce, clarifying the main reasons of failures of going on line from the past experiences.

Objective 2: Define what form of virtual regroupment such as e market place or website portals should be the most appropriate, carrying the most relevant opportunities in order to compete with well established virtual firms. To identify which aspects of their business could benefit from a collaborative approach to e-business.

Objective 3: To determine/evaluate the role of the divers actors of the industry that are implicated in the value chain creation: suppliers, brand chains, and stores.

Objective 4: To identify the barriers to develop c-commerce entities and to assess the level of compatibility of virtual regroupments with the existing physical groups under their divers forms: franchise, brand chains, cooperative of purchases.

IV. Research method

Primary research

Many retail shops already experienced managing a website since the maturation of e-commerce with a very low rate of success. Some invested large amount of their revenu in the development of individual website, while other chose a more discrete approach through participation in web portals. The primary research will take three forms of enquirements: questionnaire, interviews and website case studies. It is expected to support, reinforce or contradicte the secondary research outputs.

1. Questionnaire:

A questionnaire will be sent through the network of Sapc shops (around 400 shops) and is expected to produce a representative inventory of e-business activities. The results of the questionnaire will evaluate the effectiveness of past and current e- business presence of the shops. It will also provide the scope of development of e-regroupments based of the perception of the media, the expectations of the shops and an their overall capacity of involvment to developp such process.

Extract and define segmentation through the building of statistics: two or three profiles of shops classified regarding their superficies, number of employees, age of the owner, …

Measure the implication in electronic media adoption: rate of website (or any other electronic media equipment) of the stores, position in the e-adoption ladder, what resources have been allocated to support their e-strategy.

Evaluate the relevance of current e-business strategies compared with business objectives: Measure the results of current and past e-commerce activities; identify mistakes and lacks from past experiences

Provide a picture of the perception and the knowledge of Internet environment in the shops. Find evidences of misunderstanding of the media.

Define shops expectations in terms of mother chains involvment in developping e-business strategies. Measure level of satisfaction of the current approach.

Evaluate the willingness of shops to embrace divers and new forms of regroupment, and measure their willingness to share information.

2. Interviews:

SAPC’s CEO

The objective of this interview is to assess the role of the chain toward its members regarding e-business. It is expected to provide information about the current e-business strategy of the chain, its perception of the shops efforts in that field, and its perception of e-regroupement possibilities.

Shop owners

These interviews are expected to reinforce or contradict the results of the questionnaire. The shop owners to be interviewed will be selected accordingly and representatively of the segmentation generated by the questionnaire results.

3. Website case studies:

Actors websites will be extracted as samples in order to be surveyed under the from of two case studies:

First case study:

The case study will compare the pro and cons of each forms of web presence in the photo industry. It will determine which one of them is the most qualified to substain the small retaillers in order to succeed in their e-business strategy.

One retail store website that reflects or underlines the results of the questionnaire.

One City portal that has integrated a photo retailer page, to measure and analyse the results and limitations of such partnerships.

Portals website of lab service suppliers will be compared in oder to assess the level of complyance they both reached towards the shops.

Second case study:

A survey of a web portal that is effectively working in another industry.

The purpose is to open the study to other examples of regroupment in other areas (i.e book, edition industry and Amazon) whether they are succeeding or not, analysing the answers that were found to solve their specifics issues and contraints. There might be some examples of business models or processes to be analysed and synthetized in order to be appllied to the photo distribution industry.

Secondary research

Literature Review and Analysis:

Literature review will consist in the analysis and synthesis of theorical points of views and models that are related to the following areas of e-business:

Importance of developing e-business strategy for small businesses: impact in re-intermediation processes, role in value chain creation.

Design of new business models: to avoid channel conflicts, to create new sources of revenues.

c-commerce: restrictions and opportunities, standardization requirements and organizational changes.

Impact of e and c-commerce on supply chain managmement,marketing and Customer Relationship Management.

Documents to be reviewed and commented will be extracted from sources that include:

Online academic resources

Photo industry press

Academic Journals

Marketing reviews from Photo Marketing Association

Books

MBA Course Material

Expectations

Results of primary research will be confronted to secondary research outputs in order to identify the key issues by similarity. It is expected to point evidences of the reviewed theoretical concepts

I expect research to demonstrate that:

Photo retailers mainly failed in implementing e-business strategies because of a misunderstanding of the electronic environment. Although, they are now reluctant to invest more in that area, other barriers that are to be identified may remain secondary.

Developing an e-strategy for such small businesses, even they only compete on local geographic areas, has become mandatory and should not only be perceived as an opportunity to generate secondary revenues.

Developing an efficient web presence should enable a better knowledge of the clients and improve margins using accurate offers.

There are possibilities to develop a collaborative approach to e-business regrouping resources and lowering the investment costs; it could also be leveraging other identified barriers.

Evidences that c-commerce can help retailers to improve their relationship with theirs suppliers.

Evidences that c-commerce would generate new nature of strategic advantages for small retailers.

V. Outputs

The outputs of the project will consist of:

I. Introduction

Industry and abstract context

Statement of objectives

II. Research

Secondary Research

· Literature Review:

Literature review will analyse different themes of the subject and lead to a synthetic conclusion. This will include:

o Analysis and synthesis of value chain creation concepts: the role and importance of small businesses in the chain, opportunities of re-intermediation.

o Comparison of applicable supply chain structures in c-commerce:

o Synthesis of barriers and opportunities of c-commerce: how to bypass the barriers of technology standards and financial investments; how to develop opportunities to regroup expensive operations (i.e CRM systems), and create a strategic advantage.

Primary Research

· Questionnaire/Interviews/case studies: these parts of the research will be built in relation to the main issues detected in the secondary research, in accordance to the specific context of the industry.

The results will be expressed under divers forms that will include:

o Statistic graphs and schemas

o Analysis

o Synthesis

o Conclusion

III. Conclusions

Synthesis of Primary and Secondary Research Results

· Comparison with the outlined expectations

· Confrontation to the outlined objectives

· Conclusion

Conclusion

· Answer to the initial question

· Proposition of roadmap/recommandations

IV. Bibliography

V. Appendix

Statistics graphs

Questionnaire and interviews