Modèles économiques et chaine de création de valeur

L'objectif central de mon mémoire est de définir un cadre dans le quel les magasins photos pourraient aujourd'hui déployer une stratégie collaborative pour améliorer leur présence sur le web, c'est à dire se regrouper virtuellement. A mon avis, parler de commerce collaboratif en ligne (c-commerce), c'est avant tout parler de business model et de chaine de valeur ajoutée.

Le modèle économique (Business Model) d'une entreprise est l'ensemble des mécanismes qui lui permet de générer une valeur et dans tirer un profit. Ces mécanismes intègrent l'ensemble des ressources mises en oeuvre pour créer la valeur qu'elles soient internes ou externes (locaux, ressources humaines, partenaires, site web,...) ; et la structure même des revenus, c’est à dire « qui paye pour quoi », de quelle façon et pour quel bénéfice.

Il existe évidement plusieurs types de "Business models" allant du magasin de détail à la grande distribution en passant par les manufacturiers. L'avènement du e-business a généré un bouleversement dans la définition des business models et a fortement contribué à l'émergence d'une multitude de nouveaux modèles. Il existe un nombre quasi infini de manières de faire des affaires sur le net. Exemple: mon blog a généré une dizaine d'€ en recettes publicitaires depuis sa création en novembre; j'espère pouvoir couvrir le coût des questionnaires et de l'impression de cette façon.

Un lien vers un listing de business models liés au web (en anglais, si quelqu'un trouve une liste équivalente en Français je suis preneur):
digitalenterprise.org

Ainsi, dans le cas précis des magasins de détail, ceux qui ont développé une stratégie en ligne, sont passés d'un modèle "bricks and mortar" (brique et mortier) à celui de "clicks and mortar" (cliques et mortier); c'est à dire un magasin et un site web dans la plupart des cas. Les magasins camara sont tous devenus clicks and mortar au lancement du site:
www.camara.fr
(je ne touche rien sur ce lien là, pas plus sur les autres liens d'ailleurs, vous pouvez cliquer en toute liberté)

Le modèle économique choisi par camara.fr a été, en résumé rapide, de privilégier le contact en magasin. "vous pouvez acheter et payer votre appareil en ligne, mais vous pouvez toujours serrer la main du vendeur". Un autre choix a été celui de conserver les mêmes prix en ligne qu'en magasin pour éviter le phénomène de "channel conflict" (conflit de canal de distribution); en opposition à un concurrent bien connu qui pratique des prix de vente différents sur son site et dans ses magasins, ce qui a pour principale conséquence de bloquer la communication des magasins vers le site.

A l'inverse les choix fais dans le déploiement de camara.fr ont clairement encouragé la synergie entre site web et magasins (et vice versa) pour que les clients puissent utiliser chacun des deux canaux. Ils bénéficient ainsi de la valeur ajoutée des deux modes de distribution: s'informer tranquillement à la maison, obtenir les conseils et le support chaleureux en magasin.

Mais, même au sein d'un groupement les modèle économiques sont différents. Par exemple si un magasin est équipé d'un minilab ou non, si il fait appel à un service web externe ou non pour ses tirages. La première incidence est le mode de revenus qui en découle: certains perçoivent le réglement des commandes directement des clients, d'autres sont rémunérés par le fournisseur de services, d'autres reversent un % sur le volume etc etc etc...

Une première analyse de mon enquête (sur un échantillon certes pas encore assez important) montre une tendance retrouvée dans la majorité des structures bricks and mortar. Les magasins ont tendances à externaliser leur activité e-business. Certains ont fait le choix de s'appuyer totalement sur la stratégie développée par leur centrale, mettant à jour leur page dédiée avec plus ou moins de fréquence. Beaucoup d' autres font appel à une société tière tel qu'un fournisseur de labo, une société spécialisée dans la gestion de sites de tirages, ou un portail de type "commerce de votre ville". Ce phénomène est principalement lié au manque de temps et de compétences techniques dans le domaine.

Le principale problème causée par cette "externalisation massive" réside dans le fait que les stratégies développées pour la partie en ligne sont généralement dissociées voire diamétralement opposées aux objectifs du magasin lui même. Il ne s'agit pas ici de "collaboration" et les exemples de réussite dans ce genre de relation sont extrèment rares et de vastes quantités d'argent ont déjà été investi en l'air; l'apport, en terme de valeur ajoutée, de ces sociétés web se limite le plus souvent à la plate forme technique, ou à une page référencée sur un portail. Mais les outils statistiques et de gestion de contenu sont le plus souvent très pauvres et peu personalisés.

Technologie et business model :

Le fournisseur du site web doit rester (et restera) un fournisseur de plate forme technique; c'est à dire une interface et des connexions vers le matériel (bornes, traceurs, minilab). Il doit être évalué sur sa capacité à intégrer les nouveautés technologiques, et à en d'en extraire/fournir la meilleure valeur ajoutée.

Certains se sont véritablement spécialisés dans le domaine technique au point d'en extraire un avantage compétitif.

La société Amazon, créee en 1997 et initialement spécialisée dans la vente de livres a misé l'ensemble ses revenus sur sa plate forme technique pendant environ 5 ans avant de tirer des bénéfices. La plate forme technique permet aux clients d'avoir une vue sur la disponibilité des livres en provenance direct avec le stock Amazon lui même, et le stock de petits libraires à travers le monde. Amazon bénéficit donc d'une gamme très étendue en matière d'offre et les revendeurs bénéficient en retour d'un marché ouvert sur le monde, et du savoir faire maison en matière de gestion client. La chaine de valeur crée ici permet à toute l'ensemble de trouver son compte: les clients satisfaits de trouver l'introuvable, la société mère qui prend une commission au passage et le libraire qui vend bien son stock. Aujourd'hui Amazon reproduit et fait évoluer ce business model vers d'autres secteurs que le livre (APN compris) et s'est spécialisée dans la mise en relation des clients avec les vendeurs en lignes (qu'ils soient purement virtuels ou clicks and mortar). L'avantage compétitif (en un sens inimitable et garantissant le succés) de la société n'est pas uniquement basé sur sa capacité à innover et à anticiper les changement; mais aussi sur son abilité à gérer sa relation client et fournisseurs pour imaginer des mécanismes d'échanges. Une plate forme technique est un élément central mais ne vaut rien sans utilisateurs.

Les formes de regroupement:

Camara.fr et Amazon sont des exemples de regroupement virtuel de magasins sur le net. D'autres formes existent, plus ou moins de compatibilité avec le fait d'appartenir à un groupement non virtuel (sujet à venir), en voici deux:

- Virtuel market place: un espace regroupant les divers acteurs (fournisseurs, revendeurs et clients) sur un même emplacement.

voir par exemple le marché virtuel des fabricants automobiles (si vous achetez vos pneus par 20000 c'est ici que çà se passe):

covisint.com

- Virtual shopping mall (centre commercial virtuel): un regroupement interprofessions.

voir par exemple :
centre d'affaire du Québec