Porter's Five Forces: analyse de la distribution photo en France
(cliquer sur l'image pour l'agrandir)Ce schéma, inspiré du modèle de M.Porter, représente d'une manière imagée et synthétique l'ensemble des forces qui orientent l'industrie de la distribution photo en France aujourd'hui.
Cet outil est utilisé pour aider à la prise de décision stratégique en permettant une vision à la fois de l'intérieur et de l'extérieur de l'industrie qu'il représente. M.Porter a définit 5 thèmes qui regroupent les éléments utiles pour identifier les pressions subit par une industrie:
De gauche à droite : les fournisseurs et les clients et leur "pouvoir de négotiation" respectifs.
De haut en bas les nouveaux entrants et les substituts et la "menace" respective qu'ils représentent, ou formulé autrement "les barrières à l'entrée". Par exemple, si ces barrières sont importantes, technologie difficilement imitable ou investissement lourd nécessaire, les "nouveaux entrants" auront du mal à pénétrer; à l'inverse si ces barrières sont facilement contournables ils réprésentent une menace.
Au centre la pression liée à la compétition interne, tous les acteurs de la distribution photo.
(à noter, les centrales ou franchises sont à la fois classées dans les fournisseurs et acteurs internes puisqu'elles sont en compétition sur les deux aspects; de même HP déjà présent sur le marché des APN et prenant position sur celui des tirages).
L'intensité de ces pressions est représentée sur ce modèle par les chiffres en rouge (échelle de 1 à 5, 5 étant la plus forte).
Cette notation (discutable) provient de mon évaluation de l'impact des faits cités dans les diverses cases du schéma sur l'évolution de l'industrie. Voici un résumé de mon interprétation:
Faible pression (1) de la part des fournisseurs qui se sont retrouvés de plus en plus nombreux sur un marché très ouvert et donc très compétitif entrainant des investissements en masse et des baisses de marge. Se mettre en position pour prendre ou reprendre des parts de marché engendre quasi systématiquement des pertes de marge, surtout sur un marché en pleine transformation ou de très gros industriels (nouveaux entrants aussi dans ce secteur :sony et plus tard samsung pour qui la "barrière numérique" n'était pas un problème au contraire) arrivent avec d'énormes moyens. Certains n'ont pas survécu (konica minolta), d'autres ont sagement décidé de se retirer (Kyocera pour qui la photo n'était qu'une part infime de l'activité). La plupart des fournisseurs, en même temps que de passer au numérique ont aussi dû passer par la globalisation et réorganiser l'ensemble de leurs activités. De plus, face à l'arrivée des nouveaux distributeurs (tels que "Internet"), ils ont eu à gerer leur propres soucis de conflict de canal de disitribution avec plus ou moins d'habilté et de souplesse. Les revendeurs (tous inclus, c'est à dire détaillants, bruns et grande distribution) sont donc d'une manière générale plutôt en position de force face à leurs fournisseurs. En ce qui concerne spécifiquement les revendeurs spécialisés, il en va de même parce que nombre de fournisseurs traditionnels ne peuvent se permettre de "sacrifier" un canal de distribution dans une compétition si intense; et certain des nouveaux arrivant ont besoin du canal spécialisé pour justifier leur présence et comprendre le marché.
Rivalité interne très forte (4) ce qui à été mentionné précédement pour les fournisseurs pourraient être répété mot pour mot ici en changeant les noms. Une compétition intense, lié à un marché en plein essort, qui débouche sur une multiplication des canaux de distribution et une guerre des prix qui n'arrange personne; mais qui semble commencer à se tasser maintenant que la segmentation du marché prend forme. Les clients sont nombreux, les vendeurs aussi et les canaux de distribution sont variés. Il y a ici une forte connexion avec le thème de valeur ajoutée traité dans les post précédents. Les clients s'orientent là ou ils perçoivent la plus forte valeur ajoutée, et dans un environement compétitif les acteurs essayent de produire la meilleure valeur ajoutée pour gagner des parts de marché : cela se traduit en général soit par une baisse de prix, soit par l'ajonction de services (payants ou non). Donc les clients ont gagné en pouvoir de négotiation et la plupart des acteurs de la distribution ont dû revoir leurs propositions. Ceux qui n'ont pas su ou pu le faire n'ont généralement pas survécu (baisser les prix n'a pas suffit: nomatica, photo station, "donner" des APN non plus, photo service).
Les clients ont vu de nombreuses possibilités arriver, d'une part pour acheter leurs APN et d'autre part pour traiter leurs images, d'où une forte pression (5). L'apparition d'une variété d'appareils à prendre des images à débouché sur une situation assez floue et n'a pas encore complétement défini de segmenter le marcher. On peut prendre des images avec un APN, un téléphone, une webcam, un camescope... Les motivations pour prendre ses images sont diverses et les solutions pour les "traiter" aussi, bien que beaucoup de services (en marge du traditionnel tirage) restent à inventer dans ce domaine.
La forte croissance du taux d'équipement en Internet haut débit en France à permis l'émergence de nombreux services en lignes à forte valeur ajoutée (tous les segments de prix disponibles depuis la maison); au point que certains fournisseurs peuvent se passer des comptoirs photos et entament une nouvelle vague de désintermédiation (ofoto : Kodak), alors que de nouveaux arrivent sur la marché (Snapfish: HP). La "menace" des nouveaux entrants est relativement faible (2), ce qui s'expliquent par le fait que la nature de leur concurrence n'apporte pas véritablement de nouveauté. Ils entrent dans le marché en s'intégrant comme des compétiteurs traditionnels devant créer un réseau de distribution; avec un bémol toutefois concernant l'arrivée d'Orange sur la marché. Orange à non seulement la capacité de traiter les images en labo, mais se positionne en plus très en amont sur le captage des clients. La société compte déjà quelques millions d'abonnés téléphonie ou Internet et on pourrait penser qu'il ne sera pas très difficile pour elle de facturer mensuellement un service photo (tout comme elle pourrait le faire pour de la musique) intégré dans un abonement mobile ou Internet. J'ai hésité à mentionné cet acteur dans les substituts, c'est le rachat des labos photos qui m'a décidé (cela reste traditionnel dans la démarche).
La pression exercée par les substituts est plus forte (3) et à mon avis ne cessera d'augmenter. Le home printing y est intégré (et est donc absent de la rivalité interne) parce qu'aujourd'hui les photographes ne captent qu'une très faible partie du revenu généré par les imprimantes, encre ou recharges et papier (le home printing comprend toutes les formes d'impression "à la maison", pas seulement les imprimantes photo). Selon diverses études (sipec ou pma) le home printing représente environ la moitié du marché total des tirages en volume; mais surtout, c'est ce chiffre là qui est interessant pour cette étude, l'ensemble des tirages ne représentent qu'1/3 des images prises (pma) en excluant les commandes de double ou agrandissements. La principale menace dans ce domaine vient alors d'acteurs plutôt inattendus (ce qui renforce au passage leur aspect menaçant) que sont des acteurs tels que Google, Flickr et maintenant Microsoft (vista) qui misent sur la totalité des prises de vue. Ces acteurs comprennent et maitrisent parfaitement l'aspect dématèrialisée de la photo et sont en mesure de proposer des services à très forte valeur ajoutée, tel que l'archivage, la retouche et la partage des photos, en plus que de se positionner comme intermédiaires vers les labos en ligne. Les barrières à l'entrée de ces substituts sont inexistantes, au contraire je pense qu'ils vont demain les définir. Les modèles économiques adoptées par ces sociétés rendent souvent l'utilisation de leurs services quais gratuites pour les consommateurs finaux, et c'est ici que réside le principal danger pour les acteurs traditionnels. Une photo est une information numérique qui peut être classée et transportée au milieux des autres données, et cette information est devenu payante pour le laboratoire qui veut y accéder.
Cet outil est utilisé pour aider à la prise de décision stratégique en permettant une vision à la fois de l'intérieur et de l'extérieur de l'industrie qu'il représente. M.Porter a définit 5 thèmes qui regroupent les éléments utiles pour identifier les pressions subit par une industrie:
De gauche à droite : les fournisseurs et les clients et leur "pouvoir de négotiation" respectifs.
De haut en bas les nouveaux entrants et les substituts et la "menace" respective qu'ils représentent, ou formulé autrement "les barrières à l'entrée". Par exemple, si ces barrières sont importantes, technologie difficilement imitable ou investissement lourd nécessaire, les "nouveaux entrants" auront du mal à pénétrer; à l'inverse si ces barrières sont facilement contournables ils réprésentent une menace.
Au centre la pression liée à la compétition interne, tous les acteurs de la distribution photo.
(à noter, les centrales ou franchises sont à la fois classées dans les fournisseurs et acteurs internes puisqu'elles sont en compétition sur les deux aspects; de même HP déjà présent sur le marché des APN et prenant position sur celui des tirages).
L'intensité de ces pressions est représentée sur ce modèle par les chiffres en rouge (échelle de 1 à 5, 5 étant la plus forte).
Cette notation (discutable) provient de mon évaluation de l'impact des faits cités dans les diverses cases du schéma sur l'évolution de l'industrie. Voici un résumé de mon interprétation:
Faible pression (1) de la part des fournisseurs qui se sont retrouvés de plus en plus nombreux sur un marché très ouvert et donc très compétitif entrainant des investissements en masse et des baisses de marge. Se mettre en position pour prendre ou reprendre des parts de marché engendre quasi systématiquement des pertes de marge, surtout sur un marché en pleine transformation ou de très gros industriels (nouveaux entrants aussi dans ce secteur :sony et plus tard samsung pour qui la "barrière numérique" n'était pas un problème au contraire) arrivent avec d'énormes moyens. Certains n'ont pas survécu (konica minolta), d'autres ont sagement décidé de se retirer (Kyocera pour qui la photo n'était qu'une part infime de l'activité). La plupart des fournisseurs, en même temps que de passer au numérique ont aussi dû passer par la globalisation et réorganiser l'ensemble de leurs activités. De plus, face à l'arrivée des nouveaux distributeurs (tels que "Internet"), ils ont eu à gerer leur propres soucis de conflict de canal de disitribution avec plus ou moins d'habilté et de souplesse. Les revendeurs (tous inclus, c'est à dire détaillants, bruns et grande distribution) sont donc d'une manière générale plutôt en position de force face à leurs fournisseurs. En ce qui concerne spécifiquement les revendeurs spécialisés, il en va de même parce que nombre de fournisseurs traditionnels ne peuvent se permettre de "sacrifier" un canal de distribution dans une compétition si intense; et certain des nouveaux arrivant ont besoin du canal spécialisé pour justifier leur présence et comprendre le marché.
Rivalité interne très forte (4) ce qui à été mentionné précédement pour les fournisseurs pourraient être répété mot pour mot ici en changeant les noms. Une compétition intense, lié à un marché en plein essort, qui débouche sur une multiplication des canaux de distribution et une guerre des prix qui n'arrange personne; mais qui semble commencer à se tasser maintenant que la segmentation du marché prend forme. Les clients sont nombreux, les vendeurs aussi et les canaux de distribution sont variés. Il y a ici une forte connexion avec le thème de valeur ajoutée traité dans les post précédents. Les clients s'orientent là ou ils perçoivent la plus forte valeur ajoutée, et dans un environement compétitif les acteurs essayent de produire la meilleure valeur ajoutée pour gagner des parts de marché : cela se traduit en général soit par une baisse de prix, soit par l'ajonction de services (payants ou non). Donc les clients ont gagné en pouvoir de négotiation et la plupart des acteurs de la distribution ont dû revoir leurs propositions. Ceux qui n'ont pas su ou pu le faire n'ont généralement pas survécu (baisser les prix n'a pas suffit: nomatica, photo station, "donner" des APN non plus, photo service).
Les clients ont vu de nombreuses possibilités arriver, d'une part pour acheter leurs APN et d'autre part pour traiter leurs images, d'où une forte pression (5). L'apparition d'une variété d'appareils à prendre des images à débouché sur une situation assez floue et n'a pas encore complétement défini de segmenter le marcher. On peut prendre des images avec un APN, un téléphone, une webcam, un camescope... Les motivations pour prendre ses images sont diverses et les solutions pour les "traiter" aussi, bien que beaucoup de services (en marge du traditionnel tirage) restent à inventer dans ce domaine.
La forte croissance du taux d'équipement en Internet haut débit en France à permis l'émergence de nombreux services en lignes à forte valeur ajoutée (tous les segments de prix disponibles depuis la maison); au point que certains fournisseurs peuvent se passer des comptoirs photos et entament une nouvelle vague de désintermédiation (ofoto : Kodak), alors que de nouveaux arrivent sur la marché (Snapfish: HP). La "menace" des nouveaux entrants est relativement faible (2), ce qui s'expliquent par le fait que la nature de leur concurrence n'apporte pas véritablement de nouveauté. Ils entrent dans le marché en s'intégrant comme des compétiteurs traditionnels devant créer un réseau de distribution; avec un bémol toutefois concernant l'arrivée d'Orange sur la marché. Orange à non seulement la capacité de traiter les images en labo, mais se positionne en plus très en amont sur le captage des clients. La société compte déjà quelques millions d'abonnés téléphonie ou Internet et on pourrait penser qu'il ne sera pas très difficile pour elle de facturer mensuellement un service photo (tout comme elle pourrait le faire pour de la musique) intégré dans un abonement mobile ou Internet. J'ai hésité à mentionné cet acteur dans les substituts, c'est le rachat des labos photos qui m'a décidé (cela reste traditionnel dans la démarche).
La pression exercée par les substituts est plus forte (3) et à mon avis ne cessera d'augmenter. Le home printing y est intégré (et est donc absent de la rivalité interne) parce qu'aujourd'hui les photographes ne captent qu'une très faible partie du revenu généré par les imprimantes, encre ou recharges et papier (le home printing comprend toutes les formes d'impression "à la maison", pas seulement les imprimantes photo). Selon diverses études (sipec ou pma) le home printing représente environ la moitié du marché total des tirages en volume; mais surtout, c'est ce chiffre là qui est interessant pour cette étude, l'ensemble des tirages ne représentent qu'1/3 des images prises (pma) en excluant les commandes de double ou agrandissements. La principale menace dans ce domaine vient alors d'acteurs plutôt inattendus (ce qui renforce au passage leur aspect menaçant) que sont des acteurs tels que Google, Flickr et maintenant Microsoft (vista) qui misent sur la totalité des prises de vue. Ces acteurs comprennent et maitrisent parfaitement l'aspect dématèrialisée de la photo et sont en mesure de proposer des services à très forte valeur ajoutée, tel que l'archivage, la retouche et la partage des photos, en plus que de se positionner comme intermédiaires vers les labos en ligne. Les barrières à l'entrée de ces substituts sont inexistantes, au contraire je pense qu'ils vont demain les définir. Les modèles économiques adoptées par ces sociétés rendent souvent l'utilisation de leurs services quais gratuites pour les consommateurs finaux, et c'est ici que réside le principal danger pour les acteurs traditionnels. Une photo est une information numérique qui peut être classée et transportée au milieux des autres données, et cette information est devenu payante pour le laboratoire qui veut y accéder.
posted by stéphane delcourt @ 23:35
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